Business Consultancy Case:   SALES

HornDNA delivers process innovation & optimization based on powerful business improvement methods such as LEAN Six sigma & Agile management, with continuous business operations

•  A Paradigm;    By HornDNA,  "Six sigma is all about people"

"The statistics , tools, methodologies, data and processes all need people to bring them to life!"
 

• Numerous businesses have had success implementing Lean Six Sigma in sales and achieving the breakthrough benefits that have become commonplace in other organizational functions and processes. The success stories from industry leaders and innovators offer proof that the methodology works, as well as providing some best practice guidelines for implementing Lean Six Sigma in sales.

•  Selecting the Right Project Focus Area, A common question for organizations considering the extension of Lean Six Sigma into sales is: “What types of projects are best for applying Lean Six Sigma in sales?” Based on experience as well as the best practices of companies such as GE, Johnson & Johnson, Honeywell, Xerox and others, six types of projects represent fertile ground for early projects: • Lead generation • Sales proposal process • Sales forecasting // • New product launch • Sales force efficiency and effectiveness • Voice of the customer The six project areas can be roughly grouped into two categories

• .  Category 1 consists of the first four project areas. These projects focus primarily on the improvement of sub-processes that are related to or supportive of field sales. Companies often find it helpful to start with a Category 1 project for a number of reasons. First, the processes involved in Category 1 projects are relatively easy to identify, visualize and map. In addition, data and metrics on process performance are relatively easy to collect and define. The processes involved are usually repeatable in a fairly consistent manner. And finally, solutions and improvements are easier to identify and implement than in Category 2 projects. "Category 1 projects, however, do not directly increased sales". Instead, these projects primarily create improvements in the efficiency of internal processes. For example, generating better qualified leads and speeding the flow of proposals to customers will undoubtedly lead to more revenue. Likewise, improved reliability of sales forecasts will impact the availability of products, which will ultimately impact revenue as well. However, the gains from Category 1 projects will not, by themselves, generate the breakthrough results that have become the hallmark of Lean Six Sigma initiatives.

• It is the Category 2 project areas – “sales force efficiency and effectiveness” and “voice of the customer” –  generate the breakthrough results. These projects are far more complex and challenging in terms of identifying consistent processes, collecting reliable quantitative data, identifying root causes, and finding and implementing solutions. Nevertheless, because Category 2 projects impact the field sales force and selling processes directly, they create solutions and improvements that drive significant and sustainable revenue and margin growth.

• Sales Force Efficiency and Effectiveness Projects: 'Companies with a sales force that calls on many customers and represent fairly standard products and services' are the best candidates for sales force efficiency and effectiveness (SFE&E) projects. These companies are in such industries as pharmaceutical, medical devices and hospital products, financial services, and information technology. Although sales representatives working for these companies all have more or less the same market and customer opportunities in terms of local territories, products to sell, competition, etc., there is typically significant variation in the performance and results of individual representatives. In Six Sigma terminology, a significant amount of process variation exists which, if eliminated, will yield breakthrough improvement in output – in this case revenue growth. In SFE&E projects, standard Six Sigma tools such as fishbone diagrams and the 5 Whys are used to identify the root causes of variation in performance and results of different sales. Soft (and difficult-to-measure) factors, such as selling behaviors and skills, are frequently more significant root causes than are hard factors such as job experience. Nevertheless, even soft factors can be addressed effectively. For example, best practice selling behaviors and tactics can be identified and replicated across the sales force, and coaching by sales managers can be applied to reinforce best practices and enable the development of best-in-class selling behaviors. Often, simply measuring and communicating publicly the performance of different sales representatives results in sales growth. This is no doubt due to the competitive nature of salespeople.

• Voice of the Customer Projects "Voice of the customer (VOC) projects are most attractive for companies with a concentrated market and customer segment." These companies operate in such industries as aerospace, automotive and household appliances and have a smaller, highly consultative sales force, typically organized around a few key accounts. VOC projects are targeted on driving customer share or market penetration by first identifying each individual customer’s “basic requirements.” Basic requirements are those measurable standards of product, service and relationship quality that a supplier must meet in order to remain a supplier to an account. Of course, meeting basic requirements is not enough to ensure continued sales and customer share growth, especially since competitors within the same account are likewise trying to grow customer share. In order to achieve competitive differentiation, companies must learn what really pleases the customer, and finally what it takes to “delight” the customer. Delight, in this case, means pleasing customers beyond the customers’ own expectations.   

•  In a typical VOC project, Six Sigma tools are applied to identify basic requirements, what pleases customers and what is likely to delight them. Root causes or opportunities can then be identified that, when addressed, will enable the supplier to not only meet the customer’s basic requirements 100 percent of the time, but also will lead to the discovery of delight factors. Implementing improvements and solutions that address delight factors is ultimately what will lead to breakthrough revenue growth!
  
• Conclusion: Some Common Keys to Success ;The selection of the best project or projects to implement in order to bring Lean Six Sigma to sales depends on a number of factors, which are different for every company. However it is important to keep in mind a few things that are key to the success of any implementation:
  
• Lean Six Sigma in sales projects must focus on increasing profitability by driving the top line of the business (revenue), more than just driving down expenses. As revenues increase, the productivity and cost-to-revenue ratios of the sales force will improve by definition. However, salespeople will avoid, and even resist, anything that they see as an attempt solely to squeeze costs out of the sales force. On the other hand, they will embrace anything that they believe will help them make more sales.
  
• Involving the field sales force directly in projects is essential, but it should not require pulling people out of the field for extended training sessions and project team meetings. Typically, salespeople can work virtually and remain in the field while still participating in a project. Training in the Lean Six Sigma tools and methods can be done on a “just-intime” basis and teams can be supported by Black Belts, even if the Black Belts have only limited experience in sales!
  
• • And, as is usually the case with organizational change initiatives, KEEP IT SIMPLE (KIS) . Most implementations require use of a handful of key tools – data collection plans, fishbone diagrams, Pareto charts, 5 whys, and a few others – which can be easily adapted for the sales environment.

• And starts with a FEASIBILITY RESEARCH PROJECT depending on composition of the project focus area's
  

 
HornDNA levert procesinnovatie en -optimalisatie op basis van krachtige methoden voor bedrijfsverbetering zoals LEAN Six sigma & Agile management, met continue bedrijfsvoering

     Een paradigma; Door HornDNA, "Six sigma draait helemaal om mensen"

"De statistieken, tools, methodologieën, gegevens en processen hebben allemaal mensen nodig om ze tot leven te brengen!"
 

• Talrijke bedrijven hebben succes gehad met het implementeren van Lean Six Sigma in de verkoop en het behalen van de baanbrekende voordelen die gemeengoed zijn geworden in andere organisatorische functies en processen. De succesverhalen van marktleiders en innovators zijn het bewijs dat de methodologie werkt, en bieden een aantal praktische tips voor het implementeren van Lean Six Sigma in sales.

• Het juiste projectfocusgebied selecteren, Een veelgestelde vraag voor organisaties die de uitbreiding van Lean Six Sigma naar verkoop overwegen, is: "Welke soorten projecten zijn het beste voor het toepassen van Lean Six Sigma in verkoop?" Op basis van ervaring en de beste praktijken van bedrijven zoals GE, Johnson & Johnson, Honeywell, Xerox en anderen, vormen zes soorten projecten een vruchtbare basis voor vroege projecten: • Leadgeneratie • Verkoopvoorstelproces • Verkoopvoorspelling // • Nieuw productlancering • Salesforce-efficiëntie en -effectiviteit • Stem van de klant De zes projectgebieden kunnen grofweg in twee categorieën worden onderverdeeld

• Categorie 1 bestaat uit de eerste vier projectgebieden. Deze projecten richten zich primair op het verbeteren van subprocessen die gerelateerd zijn aan of ondersteuning bieden aan field sales. Bedrijven vinden het om verschillende redenen vaak nuttig om met een Categorie 1-project te beginnen. Ten eerste zijn de processen die betrokken zijn bij projecten van categorie 1 relatief eenvoudig te identificeren, visualiseren en in kaart te brengen. Bovendien zijn gegevens en statistieken over procesprestaties relatief eenvoudig te verzamelen en te definiëren. De betrokken processen zijn doorgaans redelijk redelijk herhaalbaar. En ten slotte zijn oplossingen en verbeteringen gemakkelijker te identificeren en te implementeren dan in categorie 2-projecten. "Categorie 1-projecten leiden echter niet rechtstreeks tot meer verkoop". In plaats daarvan zorgen deze projecten vooral voor verbeteringen in de efficiëntie van interne processen. Zo zal het genereren van beter gekwalificeerde leads en het versnellen van de stroom van voorstellen naar klanten ongetwijfeld leiden tot meer inkomsten. Evenzo zal de verbeterde betrouwbaarheid van verkoopprognoses de beschikbaarheid van producten beïnvloeden, wat uiteindelijk ook de inkomsten zal beïnvloeden. De voordelen van projecten van categorie 1 zullen op zichzelf echter niet de doorbraakresultaten opleveren die het kenmerk van Lean Six Sigma-initiatieven zijn geworden.

• Het zijn de projectgebieden van categorie 2 - "verkoopkrachtefficiëntie en effectiviteit" en "stem van de klant" - die de baanbrekende resultaten opleveren. Deze projecten zijn veel complexer en uitdagender in het identificeren van consistente processen, het verzamelen van betrouwbare kwantitatieve gegevens, het identificeren van de hoofdoorzaken en het vinden en implementeren van oplossingen. Niettemin, omdat projecten van categorie 2 rechtstreeks van invloed zijn op de buitendienst en de verkoopprocessen, creëren ze oplossingen en verbeteringen die leiden tot aanzienlijke en duurzame inkomsten en margegroei.

• Sales Force Efficiency and Effectiveness Projects: 'Bedrijven met een sales force die een beroep doet op veel klanten en vrij standaard producten en diensten vertegenwoordigt' zijn de beste kandidaten voor sales force efficiency en effectiviteit (SFE & E) projecten. Deze bedrijven bevinden zich in sectoren als farmaceutica, medische apparatuur en ziekenhuisproducten, financiële diensten en informatietechnologie. Hoewel verkopers die voor deze bedrijven werken allemaal min of meer dezelfde markt- en klantenkansen hebben in termen van lokale gebieden, te verkopen producten, concurrentie, enz., Is er doorgaans een aanzienlijke variatie in de prestaties en resultaten van individuele vertegenwoordigers. In de Six Sigma-terminologie bestaat er een aanzienlijke hoeveelheid procesvariatie die, indien geëlimineerd, een baanbrekende verbetering van de output zal opleveren - in dit geval omzetgroei. In SFE & E-projecten worden standaard Six Sigma-tools zoals visgraatdiagrammen en de 5 Whys gebruikt om de hoofdoorzaken van variatie in prestaties en resultaten van verschillende verkopen te identificeren. Zachte (en moeilijk te meten) factoren, zoals verkoopgedrag en vaardigheden, zijn vaak belangrijkere oorzaken dan harde factoren zoals werkervaring. Toch kunnen zelfs zachte factoren effectief worden aangepakt. Zo kunnen verkoopgedrag en -tactieken van beste praktijken worden geïdentificeerd en gerepliceerd binnen het verkoopteam, en kan coaching door verkoopmanagers worden toegepast om beste praktijken te versterken en de ontwikkeling van best-in-class verkoopgedrag mogelijk te maken. Het simpelweg meten en openbaar communiceren van de prestaties van verschillende verkopers resulteert vaak in omzetgroei. Dit is ongetwijfeld te wijten aan het competitieve karakter van verkopers.

•  Voice of the Customer Projects "Voice of the customer (VOC) projecten zijn het meest aantrekkelijk voor bedrijven met een geconcentreerde markt en klantensegment." Deze bedrijven zijn actief in sectoren als lucht- en ruimtevaart, auto- en huishoudelijke apparaten en hebben een kleinere, zeer adviserende verkooporganisatie, doorgaans georganiseerd rond een paar key accounts. VOC-projecten zijn gericht op het stimuleren van klantaandeel of marktpenetratie door eerst de "basisvereisten" van elke individuele klant te identificeren. Basisvereisten zijn die meetbare normen voor product-, service- en relatiekwaliteit waaraan een leverancier moet voldoen om leverancier voor een account te blijven. Natuurlijk is het voldoen aan de basisvereisten niet voldoende om een ​​continue verkoop en groei van het klantaandeel te garanderen, vooral omdat concurrenten binnen hetzelfde account ook proberen het klantaandeel te vergroten. Om tot concurrentiedifferentiatie te komen, moeten bedrijven leren wat de klant echt bevalt en tot slot wat er nodig is om de klant te "verrassen". Verrukking betekent in dit geval dat u klanten tevreden stelt boven de verwachtingen van de klant.

•  In een typisch VOC-project worden Six Sigma-tools gebruikt om basisvereisten te identificeren, wat klanten tevreden stelt en wat hen waarschijnlijk zal bekoren. Vervolgens kunnen de hoofdoorzaken of kansen worden geïdentificeerd die, wanneer ze worden aangepakt, de leverancier in staat zullen stellen niet alleen 100 procent van de tijd aan de basisvereisten van de klant te voldoen, maar ook tot het ontdekken van verrukkingsfactoren. Het implementeren van verbeteringen en oplossingen die verrukkingsfactoren aanpakken, zal uiteindelijk leiden tot een doorbraak in de omzetgroei!

• Conclusie: enkele gemeenschappelijke sleutels tot succes; De selectie van het beste project of de beste projecten om te implementeren om Lean Six Sigma tot verkoop te brengen, hangt af van een aantal factoren, die voor elk bedrijf anders zijn. Het is echter belangrijk om een ​​paar dingen in gedachten te houden die essentieel zijn voor het succes van elke implementatie:

• Lean Six Sigma in verkoopprojecten moet zich richten op het verhogen van de winstgevendheid door de top van het bedrijf (omzet) te stimuleren, meer dan alleen het verlagen van de kosten. Naarmate de inkomsten toenemen, zullen de productiviteits- en kosten-inkomstenratio's van het verkoopteam per definitie verbeteren. Verkopers zullen echter alles wat ze zien als een poging om de kosten uit het verkooppersoneel te drukken, vermijden en zelfs weerstaan. Aan de andere kant zullen ze alles omarmen waarvan ze denken dat het hen zal helpen meer verkopen te maken.

• Het buitendienstpersoneel rechtstreeks bij projecten betrekken is essentieel, maar het zou niet moeten vereisen dat mensen uit het veld worden gehaald voor uitgebreide trainingen en projectteamvergaderingen. Doorgaans kunnen verkopers virtueel werken en in het veld blijven terwijl ze nog steeds deelnemen aan een project. Training in de Lean Six Sigma-tools en -methoden kan worden gedaan op een 'just-in-time'-basis en teams kunnen worden ondersteund door Black Belts, zelfs als de Black Belts slechts beperkte ervaring hebben in de verkoop!

• En, zoals meestal het geval is bij initiatieven voor organisatieverandering, HOUD HET EENVOUDIG (KIS principe). De meeste implementaties vereisen het gebruik van een handvol belangrijke tools - plannen voor gegevensverzameling, visgraatdiagrammen, Pareto-grafieken, 5 waarom's en een paar andere - die gemakkelijk kunnen worden aangepast aan de verkoopomgeving.

• En begint met een HAALBAARHEIDSONDERZOEKSPROJECT afhankelijk van de samenstelling van de projectfocusgebieden